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6-12個(gè)月，5周，14天，7天。

服裝生產(chǎn)周期不斷縮短，快時(shí)尚，正在被“超快時(shí)尚”們爭(zhēng)相競(jìng)逐。超快時(shí)尚之后，也許還會(huì)出現(xiàn)下一個(gè)“超超快時(shí)尚”?時(shí)尚，似乎正被放置在不斷加速的傳送帶上。

但供應(yīng)鏈吃得消嗎?36氪觀察到，如果不存在高效的供應(yīng)鏈體系，就不存在快時(shí)尚的土壤。從實(shí)際情況來(lái)看，服裝產(chǎn)業(yè)鏈條上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，并沒(méi)有被很好地串聯(lián)在一起。但改變正在發(fā)生，已有不少公司在蓄積力量、做出改變，嘗試形成供應(yīng)鏈的閉環(huán)。

供應(yīng)鏈的“柔性”，意味著對(duì)于需求的變化將更加敏捷。圍繞“供應(yīng)鏈平臺(tái)”的建立，本文將試圖回答以下幾個(gè)問(wèn)題：什么是供應(yīng)鏈?需求推動(dòng)變化，這樣的一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)，滿足了誰(shuí)的需求?具體操作層面，如何搭建供應(yīng)鏈平臺(tái)?誰(shuí)最具備搭建平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)?從量變到質(zhì)變，可能引發(fā)的行業(yè)變化?

串聯(lián)

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)環(huán)，從原材料采購(gòu)、加工制造、檢驗(yàn)檢測(cè)、物流交付，最終到消費(fèi)者的手中。

之所以說(shuō)各個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有被很好的串聯(lián)起來(lái)，具體體現(xiàn)在：品牌方和供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)是“單項(xiàng)的連接”，需要自己去找采購(gòu)、加工工廠、檢驗(yàn)檢測(cè)、物流配送。而理想的狀況下，供應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)是“網(wǎng)狀的”而非“鏈?zhǔn)降摹保放品街恍枰獙?duì)供應(yīng)鏈平臺(tái)提要求，由平臺(tái)來(lái)進(jìn)行協(xié)同和串聯(lián)。一一對(duì)接各個(gè)環(huán)節(jié)，較之于對(duì)接一個(gè)“S”平臺(tái)，是專業(yè)化分工帶來(lái)的效率提升。

回歸服裝鏈路本身，在文章開(kāi)頭提到了一組關(guān)于設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期的數(shù)字：6-12個(gè)月，5周，14天，7天。

6-12個(gè)月，是傳統(tǒng)模式下的時(shí)裝公司從設(shè)計(jì)企劃一整個(gè)系列，到制造樣衣，將樣衣分發(fā)給制造商，最終產(chǎn)品到達(dá)零售店所需的時(shí)間。對(duì)于漸漸失去耐心的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間太長(zhǎng)了。時(shí)尚、流行、爆款又存在著諸多不確定性因素，如果半年或一年前的設(shè)計(jì)企劃不準(zhǔn)確，很可能和整體市場(chǎng)的流行爆款背道而馳。一切憑感性預(yù)測(cè)，賣不動(dòng)的商品堆在倉(cāng)庫(kù)無(wú)法變現(xiàn)，最終只能以打折或促銷的方式結(jié)尾。

從6-12個(gè)月，縮短至5周，快時(shí)尚上場(chǎng)了。在大部分設(shè)計(jì)師還在預(yù)測(cè)未來(lái)一年的時(shí)尚趨勢(shì)時(shí)，ZARA已經(jīng)翻新了好幾輪。Inditex集團(tuán)(ZARA母公司)2017年第一季度財(cái)報(bào)顯示，截止4月30日的三個(gè)月內(nèi)，Inditex集團(tuán)銷售額上漲14%至56億歐元，凈利潤(rùn)同比上漲18%。

5周，已經(jīng)快到讓人眼花繚亂?沒(méi)有最快，只有更快。以Boohoo.com、ASOS、Missguided為代表的“超快時(shí)尚”品牌，已經(jīng)將供應(yīng)鏈周期縮短到了14天甚至7天。Boohoo.com的供應(yīng)鏈周期為兩周，每周上新100件;Missguided供應(yīng)鏈周期僅為一周，每月上新1000件;ASOS從設(shè)計(jì)到上架需2-8周不等，但每周的上新量達(dá)到了4500件之多。

當(dāng)快時(shí)尚向超快時(shí)尚演變，供應(yīng)鏈真的準(zhǔn)備好了嗎?

積聚

一切還在積聚和醞釀之中。但這并不妨礙我們思考，一個(gè)成熟的供應(yīng)鏈體系能夠創(chuàng)造的價(jià)值。

對(duì)于品牌方而言，有了專業(yè)化的供應(yīng)鏈平臺(tái)，可以重新?lián)碛兴摹拔⑿η€”——重研發(fā)、重營(yíng)銷、輕生產(chǎn)。

阿里巴巴淘工廠業(yè)務(wù)部總經(jīng)理袁煒表示，過(guò)去一個(gè)服裝品牌，只需要在線下門店鋪貨;而今天的網(wǎng)紅，要在微博、直播平臺(tái)、淘寶以及各種社交媒體平臺(tái)和消費(fèi)者互動(dòng)，場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜度在大大增加。

因此，已經(jīng)很難有一個(gè)個(gè)性化品牌能夠憑借一己之力，既做到很深的運(yùn)營(yíng)深度，又做到場(chǎng)景多元化、以及多品類供應(yīng)鏈管控能力。“一個(gè)服裝品牌要想抓牢消費(fèi)者越來(lái)越難了，在營(yíng)銷和消費(fèi)者互動(dòng)方面需要更強(qiáng)的專業(yè)化投入，催生了專業(yè)化供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)的需求。”袁煒說(shuō)。

對(duì)于消費(fèi)者而言，消費(fèi)者對(duì)于服裝的要求在不斷提高，不僅僅是服裝的品質(zhì)，對(duì)設(shè)計(jì)的獨(dú)特性、供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，都提出了更高的要求。

有一種說(shuō)法是，未來(lái)消費(fèi)者的需求會(huì)形成兩極分化，一是極致單品(類似優(yōu)衣庫(kù))，二是追求個(gè)性化(比如獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌)。傳梭智造創(chuàng)始人陳建志認(rèn)為，應(yīng)該有三種：一是Big Logo，以品牌為導(dǎo)向的傳統(tǒng)營(yíng)銷手段不會(huì)改變;二是Designer Brand，國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)師品牌正努力占有一席之地;三是Hot-Sale Product，極致單品是重要的發(fā)展趨勢(shì)，消費(fèi)者比以前更懂得自己需要什么款式，可以自主選擇更適合自己的單品來(lái)搭配。

反推到供應(yīng)鏈上，多元化的品類從哪里來(lái)，如何按需生產(chǎn)，也為供應(yīng)鏈平臺(tái)帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)。

對(duì)于工廠而言，提升經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)鍵，在于效率和產(chǎn)能提升。而工廠的信息化改造、基礎(chǔ)設(shè)施的升級(jí)，直接影響到快反供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。

一方面，中國(guó)擁有全世界最大規(guī)模體量的成熟服裝產(chǎn)業(yè)鏈資源(包括成衣加工廠、以及面輔料、印花、繡花等配套資源)，具備形成高效協(xié)同效率的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ);另一方面，隨著人力成本的逐年走高，服裝訂單開(kāi)始向外流失。對(duì)于工廠而言，自身的信息化改造和產(chǎn)能提升，或是加入到供應(yīng)鏈平臺(tái)中成為其中一環(huán)，也許是一個(gè)效益提升的契機(jī)。

有智科技創(chuàng)始人夏建濤博士認(rèn)為，轉(zhuǎn)型升級(jí)不是單一工廠的升級(jí)，需要產(chǎn)業(yè)鏈的貫通?！皩⑵放贫恕⑸a(chǎn)制造端緊密耦合在一起，可以產(chǎn)生最小的浪費(fèi)。”

協(xié)同

有意思的是，36氪觀察到，在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，不同的利益方——品牌方、面料商、工廠、第三方平臺(tái)，都存在搭建供應(yīng)鏈平臺(tái)的可能性。盡管有著不同的切入角度，但最終的目標(biāo)是殊途同歸的。

比如從第三方平臺(tái)角度，重新梳理全鏈條。以傳梭智造為例，將上游的面料廠、設(shè)計(jì)資源、制造資源連接起來(lái)，將設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期縮短到1個(gè)月，7-14天小批量爆款翻單。

對(duì)于第三方平臺(tái)而言，有效的“連接”至關(guān)重要。在面料端，平臺(tái)和國(guó)內(nèi)外快時(shí)尚品牌的面料供應(yīng)廠合作開(kāi)發(fā)成品布，同時(shí)將工廠的胚布庫(kù)存利用起來(lái)，對(duì)半成品布、胚布庫(kù)存進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。在設(shè)計(jì)端，結(jié)構(gòu)為1個(gè)設(shè)計(jì)專家小組+8位設(shè)計(jì)師管理員+50位外部設(shè)計(jì)師，每月給設(shè)計(jì)師發(fā)一本快發(fā)面料冊(cè)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行款式設(shè)計(jì)。在工廠端，協(xié)助工廠改造快發(fā)流水線，開(kāi)發(fā)快反供應(yīng)鏈的軟件管理系統(tǒng)(QR-SCM)，將工廠的生產(chǎn)進(jìn)度可視化。

又如從面料切入，把控原料端的質(zhì)量。以鏈尚為例，創(chuàng)始人趙俊浩的思路是——“不僅每個(gè)環(huán)節(jié)都要做，每個(gè)環(huán)節(jié)都要以產(chǎn)品經(jīng)理的思維來(lái)做?！泵媪隙?、檢驗(yàn)檢測(cè)端是平臺(tái)選擇的兩個(gè)切入點(diǎn)，在“問(wèn)題出在哪兒”的追問(wèn)下，在原料和加工兩端進(jìn)行質(zhì)量把控。在他看來(lái)，把控了這兩端，可以通過(guò)檢驗(yàn)檢測(cè)去制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)需重建一個(gè)供應(yīng)鏈體系，而是可以根據(jù)制定的標(biāo)準(zhǔn)，整合一個(gè)供應(yīng)鏈體系。

又如，基于廣州十三行、杭州四季青的一線批發(fā)市場(chǎng)，已經(jīng)形成了快速反應(yīng)生產(chǎn)能力。以一起火為例，從小B商家的采購(gòu)行為切入聚合大量訂單流，反向完成批發(fā)市場(chǎng)貨源的標(biāo)準(zhǔn)化整合，搭建S2B一站式供應(yīng)鏈平臺(tái)。值得一提的是，當(dāng)“S”平臺(tái)被建立起來(lái)，服務(wù)的B端客群開(kāi)始延展——除了街邊的小B商戶，還延伸到了跨境電商、微商、網(wǎng)紅等流量主客戶。

也就是說(shuō)，無(wú)論是有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的(如品牌方)，還是缺乏供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的(如流量主)，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的“S”平臺(tái)，都能夠從不同程度上帶來(lái)價(jià)值。

品牌方，可以借助快反供應(yīng)鏈平臺(tái)，開(kāi)發(fā)自己的“快反款”或是建立“快反副品牌”。流量主/電商平臺(tái)/小B商家，可以依托快反供應(yīng)鏈平臺(tái)，進(jìn)行選款、下單采購(gòu)、發(fā)貨，實(shí)現(xiàn)前端流量+后端供應(yīng)鏈平臺(tái)的閉環(huán)。

重塑

快時(shí)尚、超快時(shí)尚不斷壓縮著服裝設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期，但是，真的需要那么快嗎?

比起“快反供應(yīng)鏈”，也許“柔性”二字形容的更為貼切。一個(gè)成熟的供應(yīng)鏈平臺(tái)所具備的能力，不應(yīng)該僅限于小批量的生產(chǎn)或翻單。服裝供應(yīng)鏈平臺(tái)“辛巴達(dá)”在接受36氪采訪時(shí)說(shuō)，對(duì)于柔性供應(yīng)鏈而言，訂單量是可大可小的。“不論是一萬(wàn)件、兩萬(wàn)件、或是一百件訂單，應(yīng)該是無(wú)差別的?！?/p>

也許，我們并不需要去深究“是不是最快”;但值得思考的是，從“快時(shí)尚”到“超快時(shí)尚”之間，中間的變量是什么?

“數(shù)字化”，是其中的一個(gè)答案。數(shù)字化是“超快時(shí)尚”得以實(shí)現(xiàn)的前提，縮短信息整合和決策的時(shí)間。數(shù)字化，也讓供應(yīng)鏈的反應(yīng)更加敏捷，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存供應(yīng)和不斷變化的需求之間的快速匹配，并嚴(yán)格控制庫(kù)存。

當(dāng)然，在數(shù)字化帶來(lái)的技術(shù)革新之外，超快時(shí)尚品牌也有一些機(jī)智的做法：比如將生產(chǎn)地建立在公司總部和主要消費(fèi)者市場(chǎng)附近，以便快速調(diào)整;又如先小批量生產(chǎn)進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，根據(jù)消費(fèi)者反饋再?zèng)Q定是否大批量生產(chǎn)。

技術(shù)之上，更重要的是協(xié)同。原料端、制造端、品牌方，第三方平臺(tái)，都有可能搭建起一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)。但無(wú)論由誰(shuí)來(lái)牽頭，最終都需要其它環(huán)節(jié)的協(xié)同，進(jìn)行商業(yè)利益關(guān)系的重塑。

“如何通過(guò)數(shù)據(jù)的力量，將無(wú)序的需求變得有一定計(jì)劃性，減少后端的措手不及;如何通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)中不同角色的商業(yè)利益關(guān)系重塑，讓大家為共同的結(jié)果目標(biāo)負(fù)責(zé)，而不是只為自己的階段目標(biāo)負(fù)責(zé);如何通過(guò)產(chǎn)品工具讓不同角色的協(xié)同效率提升，當(dāng)問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，所有相關(guān)角色能第一時(shí)間調(diào)整工作內(nèi)容，是我們思考的三個(gè)問(wèn)題?！?阿里淘工廠業(yè)務(wù)部總經(jīng)理袁煒說(shuō)。

而在一起火創(chuàng)始人王錚看來(lái)，在一個(gè)供求上下游及商品本身都存在無(wú)數(shù)不確定的行業(yè)中，需要三種能力：閉環(huán)能力、數(shù)據(jù)能力、普適能力(要規(guī)模化)。從傳統(tǒng)的“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”是核心，商業(yè)效率、匹配效率是其中的橋梁。

“柔性供應(yīng)鏈最重要的目的是產(chǎn)銷協(xié)同”，寶鴻服飾創(chuàng)始人鐘偉認(rèn)為，商業(yè)模式的內(nèi)核正在從B2C向C2B改變。在趨勢(shì)判斷上，他認(rèn)為供應(yīng)鏈未來(lái)是“網(wǎng)狀協(xié)同”的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、是端到端的整體互聯(lián)網(wǎng)化、且人工智能將在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的每個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮重要的作用。

無(wú)論是數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)、商業(yè)利益關(guān)系的重塑，還是工具的應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施的升級(jí)、人工智能的參與，改變正在發(fā)生，也許它并不遙遠(yuǎn)，讓我們靜觀其變。