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好長(zhǎng)一段時(shí)間，零售業(yè)好不熱鬧。在傳統(tǒng)實(shí)體轉(zhuǎn)型的路上，伴隨一路高歌亢進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)，由對(duì)抗轉(zhuǎn)而聯(lián)姻的大戲接踵出演，你方唱罷我登場(chǎng)，異彩紛呈，喧囂天外，資本鬼影幢幢，大事屢發(fā)，一次次沖擊行業(yè)耳目。

太多的資本套路，直給人一種印象：好像新零售不過(guò)就是線上線下資本的媾合，也不過(guò)是資本閃轉(zhuǎn)騰挪的獨(dú)舞而已！

新零售的本意是一種基于傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)變與革新，是新技術(shù)應(yīng)用和新經(jīng)營(yíng)思維對(duì)傳統(tǒng)零售手段的手術(shù)刀式的變革與提升，是取代傳統(tǒng)理念和舊的思維方式的一場(chǎng)革命，并不是簡(jiǎn)單的資本手段，哪怕是來(lái)源于新技術(shù)新模式體系資本的縱橫捭闔，也不代表傳統(tǒng)思想的提升與革新。

新零售的發(fā)展勢(shì)頭固然可喜，但不可否認(rèn)，一段時(shí)期以來(lái)，在一些資本的操弄下，新零售迷失了零售服務(wù)本心，功利色彩濃重，工于手段，術(shù)道相悖。

新零售，這趟狂飆的列車，究竟開向哪里？

毫無(wú)疑問，傳統(tǒng)零售遭遇了以線上技術(shù)和線上商業(yè)模式為代表性特征的新商業(yè)理念和資本的沖擊，但我要說(shuō)的是，這些所謂的沖擊，如果說(shuō)對(duì)傳統(tǒng)零售有損傷或者打擊的話，那么無(wú)疑是對(duì)傳統(tǒng)零售管理者和經(jīng)營(yíng)者的心理打擊更大。

有一些人，他們?cè)诩夹g(shù)革命和時(shí)代進(jìn)步浪潮面前，束手無(wú)策，無(wú)所適從，很快被技術(shù)革命和時(shí)代進(jìn)步帶來(lái)的巨大變化所擊垮。

也就是說(shuō)，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的垮掉，不是新技術(shù)、新變化打垮了他們，是他們不能適應(yīng)革命性變化的時(shí)代，自己垮掉了自己。

大多的零售服務(wù)企業(yè)還是以熱情、勇敢、睿智的心態(tài)去擁抱新的變革時(shí)代的到來(lái)，尋求主動(dòng)轉(zhuǎn)型。行業(yè)的真正情況并不像輿論夸大描述的“衰敗”情景，而是在變革中走向穩(wěn)定發(fā)展，這一點(diǎn)，幾年來(lái)國(guó)內(nèi)整體商業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和消費(fèi)市場(chǎng)趨向上升態(tài)勢(shì)中可以證明。

今天，這種向好的趨勢(shì)愈加明顯。今年一季度以來(lái)，制造業(yè)PMI、商業(yè)服務(wù)PMI指數(shù)均持續(xù)位于景氣區(qū)間。其中，1-3月份商業(yè)服務(wù)PMI分別為55.3%、54.4%和54.6%，連續(xù)7個(gè)月穩(wěn)定在54%以上較高水平，充分說(shuō)明商業(yè)服務(wù)業(yè)保持平穩(wěn)較快增長(zhǎng)；而近年來(lái)整體較高景氣水平，更能說(shuō)明傳統(tǒng)實(shí)體商業(yè)在變革浪潮的沖擊中已經(jīng)開始穩(wěn)步轉(zhuǎn)型，實(shí)體商業(yè)經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)總體平穩(wěn)上升發(fā)展。

這從另一個(gè)側(cè)面也需要整個(gè)零售業(yè)清醒認(rèn)識(shí)到一個(gè)問題：創(chuàng)新轉(zhuǎn)型并非意味著摧毀，而是適應(yīng)、調(diào)整、進(jìn)步、提升，促進(jìn)整個(gè)零售業(yè)在新技術(shù)、新革命面前實(shí)現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)有效融合、線上與線下的科學(xué)融合，而非資本的掠奪性侵占、排斥性顛覆。

新零售應(yīng)該給予傳統(tǒng)零售實(shí)體企業(yè)以生存延續(xù)和健康發(fā)展模式，促進(jìn)它們科學(xué)轉(zhuǎn)型，而不是資本甚至資金的飲鴆止渴。

對(duì)于傳統(tǒng)零售而言，阿里巴巴的嘗試給整個(gè)行業(yè)以有價(jià)值的啟示。阿里巴巴一改線上單一平臺(tái)模式，以新零售的定義和面目出現(xiàn)，試圖表明它對(duì)傳統(tǒng)零售的期冀態(tài)度和未來(lái)的改造努力。

阿里巴巴的新零售是一個(gè)涵蓋并滿足全渠道消費(fèi)群體的概念。它從最初單一的網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)，逐漸演變成覆蓋全渠道、促進(jìn)線上線下融合的商業(yè)模式。它通過(guò)數(shù)字化管理促進(jìn)企業(yè)變革，把消費(fèi)者拉向互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)場(chǎng)景，營(yíng)造互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)商業(yè)生態(tài)，逐步形成一個(gè)龐大的社會(huì)化的協(xié)作系統(tǒng)，這個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，毫無(wú)疑問把傳統(tǒng)零售作為了一個(gè)主架構(gòu)。

那么，這樣的理念和模式設(shè)計(jì)到底是對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體零售的摧毀還是救贖？這就要靠雙方融合的理念、訴求、策略來(lái)決定了。

阿里宣稱，其對(duì)新零售的含義有以下幾個(gè)方面：

（1）重構(gòu)人貨場(chǎng)

人：達(dá)到可識(shí)別、可到達(dá)、可交互；

貨：線上線下的每一個(gè)單品都可追蹤，每一個(gè)庫(kù)存SKU都可實(shí)時(shí)查詢；

場(chǎng)：線上、線下打通，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，將實(shí)體店和終端聯(lián)系到一起。

（2）對(duì)傳統(tǒng)零售實(shí)施新零售的結(jié)構(gòu)性改造：

改造調(diào)整分為上下、左右、前后幾個(gè)層面。

a\上端全域營(yíng)銷，下端社會(huì)化物流；

b\前端業(yè)態(tài)變革，后端品類優(yōu)化。

阿里的新零售，從目前它的運(yùn)作趨勢(shì)來(lái)看，是和傳統(tǒng)實(shí)體零售緊緊結(jié)合在一起的，從它涉及實(shí)體企業(yè)的股權(quán)交易、股份合作到自營(yíng)實(shí)體盒馬鮮生新物種的創(chuàng)造，都在證明阿里試圖探尋一條線上線下有效融合的、可以復(fù)制的新零售模式。

阿里對(duì)未來(lái)新零售有著比較復(fù)雜的描繪，從目前的技術(shù)程度來(lái)看，具有以下特征：

1、新技術(shù)重塑消費(fèi)體驗(yàn)：如智能技術(shù)運(yùn)用、VR、AR運(yùn)用等；

2、重塑品牌和營(yíng)銷體系：將人群分層，針對(duì)不同的人群制定不同的營(yíng)銷策略；

3、重構(gòu)供應(yīng)鏈：傳統(tǒng)供應(yīng)鏈復(fù)雜低效，而純電商的供應(yīng)鏈，雖然是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的，但線上線下分離。新零售供應(yīng)鏈，具備以下優(yōu)勢(shì)：

一是智能分倉(cāng)，針對(duì)不同區(qū)域安排商品的種類和數(shù)量；二是“一盤貨”與“門店發(fā)貨”，將門店作為倉(cāng)庫(kù)的載體，實(shí)現(xiàn)店倉(cāng)結(jié)合；三是柔性快速反應(yīng)，無(wú)論是商品流、信息流還是現(xiàn)金流，都需要快速響應(yīng)；

4、主導(dǎo)上游頂端，重新定義制造：一是數(shù)據(jù)倒逼產(chǎn)能配置，二是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)即時(shí)定制；

5、渠道變革：線上線下的數(shù)據(jù)打通，線上下單，就近配送；組建智能化分銷網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)線上線下資源整合來(lái)完成渠道變革。另外，阿里推出的零售通平臺(tái)，可以很好的幫助缺乏供應(yīng)體系的夫妻小店確定進(jìn)貨渠道，并提供信用貸款、管理系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)服務(wù)，為消費(fèi)者提供定制化的商品組合，推動(dòng)零售業(yè)的渠道變革。

另外，阿里的新零售改造，將促進(jìn)全域數(shù)據(jù)體系成為新零售的基礎(chǔ)設(shè)施，未來(lái)，這些全域數(shù)據(jù)系統(tǒng)構(gòu)成的新零售基礎(chǔ)設(shè)施，將全面服務(wù)包括線下實(shí)體在內(nèi)的全行業(yè)。

對(duì)于阿里的構(gòu)想和嘗試實(shí)踐，理論上講，無(wú)疑對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展是好的。但是，就行業(yè)自身當(dāng)前的狀況來(lái)說(shuō)，仍然存在兩個(gè)問題：一個(gè)是線上線下對(duì)資本的癡迷，一個(gè)是線下企業(yè)自身意識(shí)和理念的轉(zhuǎn)變程度，線下企業(yè)如何走上務(wù)實(shí)經(jīng)營(yíng)、科學(xué)轉(zhuǎn)型的正確道路，而不是功利化的投機(jī)意識(shí)主導(dǎo)一切？

自去年以來(lái)，新零售的發(fā)展呈現(xiàn)出兩個(gè)現(xiàn)象：零售新物種呈井噴式爆發(fā)，線上平臺(tái)資本大舉“侵入”線下百貨零售實(shí)體。而線下零售企業(yè)也趁勢(shì)開始邁向多業(yè)態(tài)發(fā)展之路。最具代表性的波動(dòng)和變化是，隨著阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛牽手百貨零售企業(yè)，線上線下的融合正快步加速。

傳統(tǒng)實(shí)體門店也在營(yíng)造服務(wù)顧客的新場(chǎng)景，既在追求構(gòu)建滿足顧客基本購(gòu)物、功能型消費(fèi)的能力，也在探索使自身成為顧客的多重體驗(yàn)場(chǎng)。

很多傳統(tǒng)企業(yè)著力營(yíng)造實(shí)體門店新的場(chǎng)景，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息管理技術(shù)，自我賦能：努力促使顧客在門店獲得良好體驗(yàn)；創(chuàng)建用戶之間可以進(jìn)行社交互動(dòng)的隱形平臺(tái)；提供和展示新的生活方式參考。更有很多實(shí)體店，在一個(gè)有限的空間里，賦予擴(kuò)張的界限邊際，使店面內(nèi)“逛街”成為主題，獲得最終的交易結(jié)果。

但是，正像筆者前面提到的，融合轉(zhuǎn)型的路上依然無(wú)法回避兩個(gè)問題：線上線下對(duì)資本的癡迷；線下企業(yè)自身意識(shí)和理念的轉(zhuǎn)變。

圍繞這兩個(gè)問題，筆者有以下建議和提醒：

線上資本：

1、線上資本要正確認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)零售的固有優(yōu)勢(shì)，一定要用心對(duì)其進(jìn)行提煉升華，放棄單一的資本擴(kuò)張、原始的資本掠奪意識(shí)，著力促進(jìn)零售業(yè)順應(yīng)時(shí)代，完成正確的融合發(fā)展。這樣做，有助于實(shí)體企業(yè)的健康發(fā)展，但無(wú)疑對(duì)線上資本更有投資前景；

2、線上資本應(yīng)發(fā)揮科技優(yōu)勢(shì)，以科技智能引領(lǐng)新零售發(fā)展，引導(dǎo)和幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)客觀轉(zhuǎn)型，以新的零售業(yè)態(tài)和商業(yè)模式引領(lǐng)推動(dòng)零售業(yè)繁榮；

3、引導(dǎo)和促進(jìn)傳統(tǒng)零售業(yè)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，幫助他們從理念、機(jī)制、模式、組織、文化等方面完成創(chuàng)新、變革，幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)培育健康的生存肌體、建設(shè)充滿活力的發(fā)展機(jī)制，實(shí)現(xiàn)線上線下、新舊零售傳承與變革，成功落地轉(zhuǎn)型。

線下企業(yè)：

1、轉(zhuǎn)變思想理念，以時(shí)代變化、未來(lái)元素為參照，從理念、機(jī)制、文化、模式等方面，進(jìn)行全面協(xié)同創(chuàng)新和系統(tǒng)變革；

2、必須確立以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念，牢記零售本質(zhì)，構(gòu)建零售專業(yè)化經(jīng)營(yíng)體系與專業(yè)化管理能力。順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)，加強(qiáng)新業(yè)態(tài)、潛力業(yè)態(tài)的投資布局和資源整合力度；

3、重構(gòu)供應(yīng)鏈，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，千方百計(jì)打破商品生產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品流通模式和傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，擺脫產(chǎn)品區(qū)域渠道營(yíng)銷體系造成的市場(chǎng)封閉桎梏；

4、尊重時(shí)代發(fā)展，重視科技進(jìn)步，以科技智能引領(lǐng)新零售，順應(yīng)科學(xué)技術(shù)和時(shí)代進(jìn)步趨勢(shì)，盡快完成先進(jìn)零售業(yè)態(tài)和商業(yè)模式主導(dǎo)的全新未來(lái)零售模式；

5、加速數(shù)據(jù)化零售建設(shè)步伐，用數(shù)據(jù)管理技術(shù)替代粗放傳統(tǒng)的顧客服務(wù)管理，通過(guò)數(shù)據(jù)清晰準(zhǔn)確辨清全客群顧客逐一的真正面孔，使數(shù)字技術(shù)成為新消費(fèi)時(shí)代零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效工具；

6、追求商品自營(yíng)化率的提升，有條件的話盡力向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。截止2017年底，國(guó)內(nèi)只有個(gè)別大型企業(yè)自營(yíng)率達(dá)到三成，雖然超過(guò)七成零售企業(yè)已經(jīng)開始嘗試程度不同的、有限的、局部的自采自營(yíng)模式，但這些企業(yè)中接近六成的企業(yè)自采自營(yíng)率不足10%。

科學(xué)的調(diào)查與分析顯示，百貨零售企業(yè)自采自營(yíng)率提高的同時(shí)，相應(yīng)的盈利能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、創(chuàng)新能力也同時(shí)大幅提高。